През годините има много академични изследвания на екипи и тийм билдинг
И има доста литература по темата с тийм билдинг, насочени към мениджърите. Като резултат, има някои аспекти на тийм билдинга, които са придобили статута на „Златни правила“, които трябва да следвате, за да изградите и управлявате успешен екип.
Добър пример за това е размерът на екипа. Академичните проучвания показват, че идеалният екип е в размер между пет и девет, като шест е идеалното число.
• идеалното е 6
Ефектът от размера на екипа върху производителността се вижда от работата на Максимилиан Рингелман, френски земеделски инженер, роден през 1861 г. Той открива, че колкото повече хора дърпат въже, толкова по-малко усилия полага всеки индивид, въпреки общата сила генерирани от групата.
Този ефект е очевиден, след като на въжето има около петима души. Рингелман
нарича това „социално безхаберие“. Това се случва, защото работата като част от
група или екип са склонни да прикриват липсата на индивидуални усилия.
Въздействието на социалното безхаберие е по-значително, когато всеки член на екипа има една и съща задача. При този тип задачи е много трудно за всеки да каже
колко усилия влага всеки един човек и е много трудно да се възнагради човек,
или да дадете на този човек усещане за постижение. Не е изненадващо, че това води до индивиди полагат толкова малко усилия, колкото смятат, че могат да им се размине.
Освен работата на Рингелман, има безброй проучвания, включващи екипни
програми за изграждане и голям брой компании, които са разработили специфични игри за да тества факторите, влияещи върху сплотеността, доверието и сътрудничеството в екипа, както и качество на работата, извършена от различни екипи. Идеалният размер на екипа за постигане на целите зададени от тези упражнения изглежда е около пет или шест. Това доказателство наистина изглежда малко по-убедително от опита на Рингелман.
Трябва да запомните, че задачите, поставени в този тип упражнения, често са де-
подписано с мисъл за сравнително малка група. Това води до кръговата логика, че:
„Задачите, предназначени да бъдат изпълнени от малки групи, се изпълняват най-ефективно, когато са изпълнени от малки групи.
Без съмнение много от тези академични изследвания са били извършени стриктно и повторното и резултатите и констатациите са както валидни, така и просветляващи. За съжаление, те са малко полезни за мениджър или ръководител на екип, работещи в реалния свят, където размерът на екипа обикновено е нещо върху които мениджърът има малък контрол.
Реалността за повечето ръководители на екипи и мениджъри на проекти е, че размерът на екипа е диктуван според количеството работа, която трябва да се свърши и наличното време. В междуфункционален проект
екип, размерът на екипа се диктува от функциите, които трябва да бъдат представени
В противен случай, в 95% от времето ще трябва да се възползвате максимално от екипа, който ви е даден, защото размерът и съставът са нещо, върху което няма да имате много контрол.
По същия начин може да имате много малък контрол върху наградите на екипа, защото някои от екипа може да не са под ваш пряк контрол, възнаграждението може да бъде определено по-високо за ниво на управление или може да сте ограничени от организационна политика.
Всичко това означава, че успешното изграждане на екип на работното място има повече общо прилагане на някои основни принципи към екипа, който ви е даден, вместо да набирате „перфектни“ членове на екипа, за да се изгради идеален екип от нулата.
Четирите принципа на изграждането на екип са:
Определете критерии за успех
Първият принцип е да се определи и съобщи целта на екипа. Това трябва да е лесно
разбират от всички и позволяват на всички членове да допринасят, независимо от техните умения и опит.
За проектния екип критериите за успех ще бъдат определени в плана на проекта и ще бъде очевидно на база седмица по седмица, независимо дали проектът е на път или не. Освен това екип членовете ще могат да сравняват напредъка си с индивидуалния си работен график. Това означава, че проектните екипи рядко имат проблеми в тази конкретна област.
Въпреки това, при други типове екипи целта не винаги е толкова ясна и членовете на екипа хора, които се чувстват така, сякаш нямат определена цел, могат лесно да станат демонстрационни мотивиран. Може също да има проблем, ако критериите за успех са определени на нереалистични нива и екипът не може да ги „купи“. Това често се случва, когато хората, които не го правят оценяват ежедневните реалности на задачата са си поставили целите.
Не забравяйте, че успехът не може да бъде постигнат, освен ако екипът всъщност не знае как изглежда.
Водете с пример
В много случаи членовете на вашия екип ще имат повече технически познания и повече
опит от вас. Това не е проблем: лидерството има повече общо с „меките умения“
отколкото техническите. Като каза това, може да се нуждаете от някои технически умения – напр. познаване на методологията за управление на проекти, ако управлявате проектен екип.
Въпреки това, никакъв технически опит няма да компенсира лошите лидерски умения.
Да водиш с пример означава да проявяваш същото професионално поведение към всички, които си взаимодействат с, независимо дали са вътре или извън вашия екип. Това включва клиенти и доставчици, както и други хора във вашата организация.
Може да бъде изкушаващо да позволите на разочарованието си от хора извън екипа да се прояви във вашия коментари или език на тялото по време на екипни срещи и в разговори с индивида членове на отбора. Винаги трябва да полагате съгласувани усилия да не показвате липса на уважение по този начин, дори ако смятате, че е оправдано.
Демонстриране на типа поведение, което очаквате от вашия екип във вашите собствени взаимодействия съобщава вашите очаквания за това как членовете на вашия екип трябва да се държат с вас и всички останали, с които влизат в контакт. Ако можете да гарантирате, че всички от вашия екип демонстрира уважение към клиенти, доставчици и други, които не са част от екипа тогава това може да предотврати вкореняване на много проблеми. Винаги има тенденция към отбори да обвиняват за проблемите тези извън екипа и да игнорират собствените си отговорности. Това се улеснява за екипа, ако има съществуващо настроение „ние и те“.
Като част от вашето управление на времето се уверете, че отделяте време за комуникация и наблюдавайте екипа си неформално. Например, на връщане от кафе, попитайте
членовете на вашия екип как вървят нещата и слушайте внимателно техните отговори. Слушам за пропуски и търси негативен език на тялото. Много потенциални проблеми могат да бъдат уловени
рано, като обръщате внимание на това, което членовете на екипа не казват, както и на това, което казват.
Като използвате както официално, така и неформално време за контакт с вашия екип, ще бъде по-вероятно
да разберете основните проблеми и да ги разрешите, преди да станат сериозни.
Оценете всички приноси
Много екипи ще бъдат значително по-големи от идеала от пет до девет души, което може затрудняват разпознаването на приноса на всеки човек.
Ще трябва да покажете, че цените всеки член на екипа и че техните възгледи.
всички мнения се чуват, когато се говори за проблеми на екипна среща или дискусия.
Трябва да използвате уменията си за “стол” по време на тези събития, за да гарантирате, че всеки, който иска да изразят мнение се чувстват така, сякаш ще получат справедливо изслушване. Когато хората се чувстват сякаш техните мнения са нежелани, най-често срещаният отговор е да се оттегли от дискусията- и след това потърсете други, които се чувстват по същия начин. Това води до образуване на клики и подгрупи, с които може да бъде трудно да се справим, след като се формират. Най-добрият начин да предотвратяването на този тип фрагментация на екипа е да се уверите, че всички се чувстват замесени.
Наградете групов успех
Като мениджър обикновено ще имате възможността да възнаграждавате тези членове на екипа, които сте
пряко отговорен за. Въпреки това, степента, до която сте в състояние да предложите наистина мотивация- наградите, особено паричните, ще бъдат повлияни от културата на вашата организация и
количеството на властта за вземане на решения, с която разполагате.
Може да има някои членове на екипа, които не са част от организацията (напр. договор или персонал на свободна практика). В тези случаи ще трябва да помислите внимателно как да ги възнаградите
усилия по смислен начин. Един от начините да направите това е да изясните, че ще се опитате да го направите помогнете им да осигурят повече работа от вашата организация. Повечето изпълнители и служители на свободна практика
придават голямо значение на непрекъснатостта на заетостта и биха обмислили да бъдат препоръчани за други проекти във вашата организация като еквивалент на парична награда.
Въпреки че тези неща са полезни по отношение на всеки индивид, те не предлагат възможност за вас като мениджър да наградите целия екип. Тъй като сложността и разнообразието на организацията нарастването на нивата, много организации започват да правят разпоредби за екипно базирани на награди, но това все още е далеч от нормалното.
Да има награда
В ситуации, в които не можете да предложите осезаема награда, ще трябва да потърсите начини
да признаете приноса и усилията на вашия екип. Това признание може да отнеме много
форми и могат да бъдат големи или малки по отношение на постижението:
? Конкретно упоменаване във вашия отчет за управление, който сте им чели.
? Споменаване на постиженията на вашия отбор на следващата среща на дивизиона. (Този май
означава за някои отбори, че не всеки ще присъства на такъв повод, но
членовете ще знаят, че техните усилия са акредитирани.)
? Убеждаване на член на борда, старши клиент за контакт или някой, когото уважават
да потвърди приноса на екипа в имейл или отчет, или ако е подходящо a
посещение на отбора.
? Лична похвала за целия екип като признание за неговите усилия от вас като техни
мениджър.
? Организирайте социално събитие. Това може да бъде толкова просто, колкото да изведете всички за ядене
на обяд. Количеството пари, което харчите, е много по-малко важно от факта
че правите „нещо“, дори и да е доста сдържано.
Важно е признанието да е пропорционално на постигнатото, друго- в смисъл, че ще се разглежда като произволен и може да има отрицателен ефект върху морала на екип като цяло.